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任正非一篇《华为的冬天》将危机管理上升到公司战略的高度,它提醒全员,危机是一定会来的,就是看你如何挺过?实际上,企业的发展无时不在危机中度过,谁能识别危机,直面危机,利用危机,谁就能活下去。创办一家企业,就是在和危机赛跑,就是在和危机对赌。危机的管理,就是提高预见的水平和概率,而华为,可能正处于危机的高发期。
1、无人区危机
任正非在年全国科技创新大会上首次谈到华为的迷茫,认为“华为正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则,无人跟随的困境”,感到“前途茫茫,找不到方向”。认为“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向。华为已前进在迷航中。”
随着香农定理和摩尔定理逼近极限,基础理论没有新的突破,经过三十年的发展和探索,华为从跟随者变为领先者,进入无人区,处于无人领航,无既定规则,无人跟随的困。所以西方有学者说,华为的成功不过是重复西方企业已经走过的路,确实。无论是技术、管理、经营等方面,华为确实也是在学习西方特别是欧美的经验后,做的进一步改良,本质上并没有实现突破性创新。美国制裁华为造成的序列反应,实际上说的不仅仅是全球化的深入问题,也是说明对外依赖的程度问题,特别是核心资源的依赖问题。美国的先进技术体系依然会在未来产生持续性影响,实际上,这不仅是技术问题,更是生态问题。所以华为高级副总裁陈黎芳说:我们和美国技术相差两万五千里,这是一句大实话,但有人未必喜欢听,因为他可能不太振奋人心。
陈黎芳:我们和美国技术差距两万五千里跟随战略和领先战略对组织的要求不同,措施更是相差千里。一般追随者都可以发挥后发优势,减少试错成本。在中国科技企业发展中,特别是尚未形成生态时,突然间闯入无人区,不仅是迷茫,更是孤单,如何制定规则,而不是模仿追随。在缺少有力的支撑伙伴后,孤独的英雄承担的重压在年的科技创新大会便流露出来。无人区的另一危机是,生态的建立需要巨额的成本,没有持续的投入不可想象,虽然在研发中的投入可以排到世界前列,但相比较于建立一个新的生态,几乎是杯水车薪,稍有不慎,必将跌入万丈深渊,摩托罗拉“铱星”计划的前车之鉴仍历历在目。相比较来说,我们要警惕太快的成功,帕金森的“办公室定理”仍然需要注意。
2、领导力危机
华为过去30年的成功,应该说任正非的作用非常重要,在美国制裁的岁月里,其言谈思想表现出的格局、谋略,冷静的思考,更是让西方国家佩服,展现了一位伟大企业家的风范。
无论是力主开发数控交换机,还是制定云网端战略,或是组织流程再造及人力资源体系变革,都体现出清晰的战略定力。七千人下岗再就业,解决坐车人和拉车人矛盾的股权激励,更是是领导力的极佳体现。迫于目前形势下,主动接见媒体,和西方进一步交流碰撞中,更是体现了高超的战略格局和领导魅力。
任正非的个人经历和时代磨砺,塑造了个人独特的思维视野和作风特征,这是不可模仿的。任何人都无法违反自然规律,已经75岁的创始人,还能为组织保驾护航多久,这个不好说。
华为目前的团队,技术背景比较突出,但是作为一家国际性的公司,所有的核心问题,技术只是一部分,更关键的是企业治理,那些拥有强大技术背景在发展中轰然倒下的不乏先例,远的不说,摩托罗拉、诺基亚就是其中典型。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中研究发现,良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因,因为他们“倾听了客户的意见,积极投资了新技术的研发,以期向客户提供更多更好的产品;因为它们认真研究了市场趋势,并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域,最终,它们都丧失了其市场领先地位。”以客户为中心是非常重要的,客户价值是其他价值的起点,技术的进步应该让客户获得价值收益,这才是进步的最大贡献。
一旦灵魂人物的缺失,组织就会出问题,矛盾的是,组织建设就是要“没有关键人物”,即使在极端情况下,没有关键人物,组织也能自如运转。至少目前看得出,华为是离不开任正非的,组织明显的个人烙印是优势,但也可能是以后的问题根源,特别是在没有合适的接棒人的情况下。华为刚性的领导机制,在没有权威人物的情形下可能会混乱,由内而外的危机机制转移,可能会导致失去得来不易积累的机会。“轮值CEO”只能是一种权宜之计,关键时刻还是任正非出马。也许这就是中国企业传承的痼疾,可延缓不可根治。没有放不下的,人人终将向马克思报告,有些路,还得有人自己走,青山不改,绿水长流,江湖未必再见。
越不放手,就越离不开;越离不开,就越放不下手。
3、战略危机
危机中,战略才凸显出核心力量。
德鲁克认为,战略的关键不是预测未来,而是通过现在影响未来。
华为从代工到自主,从通信到全面连接,看起来是更强大了,产业链条也更全面延伸了,从企业服务到个人服务,从网络基础设施到电脑、手机、电视、汽车,看上去形成了一个繁华的生态。
华为应用但我们回顾企业发展历史,没有专注的多元化是几乎都是失败的,成功的企业都是对初心使命的勇敢坚守。那些成功后总想跨界的企业,几乎都衰落了。长期主义,谁都知道,但能做到的又有几个,长期主义本质上是指数级增长的,当积累到一定临界点时,颠覆就会发生,但在临界点前,大多数都已改旗易帜,机会主义捞走了无数曾胸怀壮志的人物,征途中留下一片惋惜。机会主义分散注意力,失去专注,使得资源在选项中平均用力,实际上是应付客户。华为优势在于硬件和基础服务,当然假以时日,在软件或内容方面也能获得成功,但任何组织都有自己的优势,从华为的一些产品可以看出,toB或toG可能是优势。但个人用户体验确实存在不小差距,在产品中,依然可以看到过去商业模式的影子。
人工智能是未来的风口,但在风口中找到自己的位置很重要,华为过去的成功,实际上是西方世界歧视规则下的捡漏,一是到艰苦没人去的地方打开市场,二是以性价比优势稳住用户,靠的是吃苦用心,但华为在30年后,这个原则虽有坚持,但也有改变,华为基本法中的“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”,这个理想多么淳朴,也是多么伟大,伟大于他在机会面前的定力。未来不是以规模定胜负的时代,在全连接的世界,影响力和连接力决定一切,在产业链上,用户需求上的专业化是王道。
毛主席说的集中优势兵力进行歼灭战,反对两个拳头大人,伤人十指不如断其一足,说的就是专业集中化战略的应用。华为押注数控交换机、云网端等历史也是集中优势的体现,组织成千上万的队伍连续不断的对着一个突破口冲击,以两边促质变,形成战略机会区,深耕细作,实现战略纵深。目前的华为,似乎在全方位突击,做支付、做汽车场景、做商城等等。全面出击,对于收获果实可能是一种好的措施,但对于布局市场,可能是一招险棋,过早的暴露实力和野心,促反生态链上的成员,实际上是不高明的。从博弈的格局来看,但任何群体中当一方拥有控制其他方的权力时,对应各方的危险感知是增加的,因为生态具有追求平衡的天性。
华为现在说“5G技术可以卖给欧美”,但从目前的形势来看,5G这个划得巨大的饼何时能够实现收益还是未知数,生态的建立还有很多事情要做,硬件、软件、系统、市场主体、利益生态的升级,这些都是建立在成本上的,apple11pro不支持5G,未必说明技术落后,更可能是战略选择,战略就是在合适的会后做合适的事情。华为更应该胸怀世界,有条件的开放5G及相关技术,培育生态丛林,一木难成林,众志成城,这才是团结一切可以团结的力量做大事的正确方式。4、过于顺利环境形成的路径依赖有人开玩笑说,凡是在国外经过试验成功商业模式,都可以复制到中国,以市场空间换估值空间,中国互联网企业大部分都可以在国外找到模仿的原型,虽然在国内经过变异改装重组,个性化DIY也没法抹掉拿来的原型。
中国企业的成长,特别是在改革开放后,实际上是经过几十年的“憋单”,在人口红利的加持下集中爆发的,虽说有诸多困难,但几乎没有经历过生离死别的洗礼,这是无法成熟的,有些弯路,一步不能少,也不会少。
中国互联网网民规模及普及率华为成立的90年代,正是改革开放进入加速的时代,也是各种社会变革的劲头爆发期,加之世界整体形势的好转,那一批企业基本没有经历过严重的世界危机。有一些危机,如年东南亚金融危机、年的世界金融危机,在国家强大的宏观政策支持下,背靠中国巨大的消费市场和崛起的中产阶级,危机整体影响有限。富起来的中国人,成为国际奢侈品的主要消费群体,这个巨大的市场,培育了一大批“巨婴”企业,之所以这样说,就是它们体型巨大,但发育仍不成熟。你看看无数失败的国际收购案例,几乎都是人傻钱多不怕亏的主。华为公司成长于改革开放的好时机,加之任正非的军人管理风格,极大地提高了组织运转的效率,迅速占据了边沿市场,随着经济发展和技术进步,逐渐形成稳定的市场力量,获得一定的市场议价力量,反过来,又促进了自身的转型升级发展。
但是,假想无法代替事实,环境给组织留下的,除了记忆,更多的是获得未来进步的力量。谷底反弹的力量,是组织发展的关键,在风口上,猪都能飞起来。风口肯定不是连续的,不顺才是常态,习惯不顺利的环境是一种生存能力。
在和美国的贸易战中,华为自己估计营业额的影响估计在亿美观左右,令人欣慰的是,国内的很多企业给予了及时的支持,特别是三大运营商,扛起了华为5G的主要订单,使华为总的营收影响在可控的范围内。
但这种行为,更多的是一种非市场行为,虽然在特殊时期有效,但不宜长期使用。市场是一种伟大的机制,未来的问题,还需要靠市场机制进一步解决。
企业平均寿命受到环境的影响,伟大的企业都是经过艰难环境,磨砺而成,优胜劣汰,市场选择,是成功的必然。
顺利的环境,可以批量的孵化一批企业,但却无法成就伟大的企业,伟大企业必然是时代的胜者和剩者,最后比拼的是耐力和活力,顺利环境的噪声掩盖了企业的最本质生存能力,让吹牛和造势者得势,粉墨登场,给人一种错觉。逆向思维和极限测试是一种模仿恶劣环境的替代办法,很多企业在主流业务模式之外,允许不同的研发和探索存在,打破现行的思维模式,就是在预料之外事件出现时,可以减少组织的震动,实现组织的灵活性。华为公司极大的组织运转效率,是建立在对组织的极限压缩的基础上的,可以说在危机时调节空间和弹性都很有限,在单一环境机制下,这一行为在不断地强化组织机制的固化倾向。
华为自己担心的进入迷茫区、无人区,但现有组织机制和对环境的认知却进一步限制了自己的主动适应。无人区的关键不是效率,而是适应,特别是对陌生环境的适应。华为现在的环境,一是对陌生的国外环境的适应,二是对技术领域前景的适应,这两个适应,必须要改造组织和环境的假设关系,着眼于未来的定位,重新认识生态系统中有关各方的关系。
5、不适当的情感捆绑
任正非说的很准确,华为是一家商业性小公司,所有的资源和客户都是按市场化运作的。在商言商,是公司成熟的表现。
但是,我们也无法否认,对于任何产品的深度认可,都会融入用户的情感因素,这是有利的,用户粘度和持续性认可,是产品战略的重要部分,未来,无形的情感满足是产品本身的重要功能,用户的情感认知,是组合营销策略得以实现的基础,与用户建立高频地互动,是用户参与生产管理的重要途径。
在当前敏感的时期,华为已然成为民族的名片,很多国人将支持华为上升到爱国的高度,这是一种认同,说明华为得到国内市场的认同,至少在情感上是这样的。
但这种认识不应该在华为公司传递,还是一句话,坚持以客户为中心和艰苦奋斗,低调专注是华为的特质,过多的外部骚扰,可能会诱导公司偏离发展方向。
如果把外部非理性行为作为公司的决策基础,后果是很危险的,你看看“巨人大厦”是如何倒下的,就会明白,外部非理性因素是如何影响公司决策的。
巨人大厦所以任正非说得好,“我家人还在用苹果,不要狭隘地认为爱华为就用华为手机!”,这是一种自信,更是一种格局。
要防止另外一种闭关锁国,不要人为的割裂社会大众的参与,国内市场再大,也只是一个有限的市场,不能成为一种依赖。有人说即使没有国外市场,华为也可以基于国内市场建立自己的生态,形成自己的体系。这种说法,要么是别有意图,要么是胡说,生态的建设不单单是规模的问题,更是参与者代表性的问题,影响力而不是规模,才是生态的发展基础。
越是在危机时刻,更要冷静理性,有一种策略就是要让对手自乱方阵,要小心这种策略。被打败的原因,无一不是从内部开始暴露的。
全球化是最大的红利,无论如何,应该是想办法融入,而不是远离,警惕他国冷战思维,也要警惕自己的被动思维,破除自己条件反射性的应对,增强主动性。
说任正非伟大,就在于他一直认识到华为融入全球化的紧迫性,美国限制我就大力开发欧洲,反对简单的以暴制暴,倾向于采取法律的手段,通过在碰撞中解决问题,但又有礼有节。全球化时代,仍然是合作大于斗争的时代,产业分工竞争是必然的。华为的发展,不过是全球化的一小个缩影,在竞争中实现产业的转移再分工,冲突不可避免,我们适应新常态,既是对自身改变的适应,也是对利益相关者重组的适应,更是对新的斗争形势的适应。在冲突中,华为比较高明的站在对方的角度思考,这也符合博弈中,根据对方的行为作出自己行为的选择,知己知彼,才能防止盲动主义。在冲突中,要防止感情的捆绑,要争取有利于问题解决,而不是激化矛盾。
华为受到的制裁,也是全球化过程中,产业中心转移的一个缩影,放在历史的潮流中看,也只是产业竞争洪流中的一朵浪花。
未来,华为的真正危机,一定在内部,外部因素不过是加速或者诱发危机而已。
睿智如任正非者,应该觉察到了华为的危机,但如何应对,就是一个更加紧迫的首要问题。