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如果说消费互联网是流量经济，那么产业互联网则是效率经济：借力数字化手段，打通产业链的各个节点，实现整个链条的降本增效、增值进化。在新冠疫情、新基建政策，以及互联网红利向供给侧转移等的正面推动下，产业互联网正加速发展。招商银行与铱云科技洞悉这一万亿级蓝海市场，组成战略生态联盟，在数字技术与金融科技层面跨界合作，为品牌企业设计并实施“业财一体化”的全渠道数字供应链系统。
年4月，招商银行研究院主导发布了“产业互联网之大消费行业生态圈建设报告”，将大消费行业下游生态圈建设的背景，及对品牌商S2B能力建设的建议做了详细分析，以下我们为您整理了该报告的全文内容。
1．当下是核心企业建设产业互联网，发展S2B的好时机
产业互联网指的是企业等主体利用互联网等信息技术，以生产者为服务对象，以采购、制造、销售等生产相关活动为主要应用场景，对产业进行数字化改造和升级，实现对产业链及其内部价值链的重塑和改造，进而提高产业的总体运营效率，实现社会生产力的进步的经济模式。
国内当前的信息产业综合发展实力仅次于美国，在5G等新兴场景领先全球。因此未来一二十年中国也将持续通过产业互联网的方式，不断改造各行各业，提升产业效率，实现国内产业由大向强的持续发展，推动国民经济发展实现远景目标。
产业互联网可以分为S2B和SaaS两大类，其中：
S2B：也即SupplychainplatformtoBusiness，指的是利用先进的信息技术，对产业链进行整合，搭建平台，解决痛点，高效服务产业链上下游的企业端客户。根据企业发展历程的不同，可分为核心企业以及创业型企业两类。S2B企业的商业模式是通过提高产业链效率，提升利润水平，从中获取收益。
SaaS：也即Software-as-a-Service，指的是通过软件产品的形式为企业提供数字化服务，提升产业效率。这类企业的核心特点是通过云的方式高效提供服务，根据其软件服务的类型可分为通用型、垂直型两种。SaaS企业的商业模式是向产业内企业收取软件订阅服务费。
1.1S2B是产业互联网建设的主战场，国内发展引领全球
S2B相比SaaS，行业属性更强，核心企业深度介入到产业生态圈的数字化升级中，对产业链的改造更为彻底，在全世界都是新鲜事物，而借助规模和创新优势，国内的S2B行业引领了全球的发展。
以外卖服务行业为例，年12月7日收盘，美国的外卖龙头Grubhub市值仅为63.88亿美元，且依然处于持续亏损；而国内的美团市值达到亿港币，且已实现盈利。外卖业务占据了美团的大半壁江山，在这个领域相比美国遥遥领先。
更细分来看，S2B的参与者从大类上可以分为核心企业和创业型公司，其中核心企业的主要诉求是提升以该企业为核心的供应链整体的竞争力；创业型公司的发展关键在打造足够深厚的竞争壁垒。
1.2核心企业可凭借综合实力优势搭建S2B平台，重塑供应链，提升产业竞争力
对核心企业而言，由于自身已经是产业中的主要企业，面对新技术的变化，自然不愿意被新兴公司整合，失去产业链优势地位。他们可以选择主动整合上下游，搭建S2B平台。搭建这样的平台，不仅可以提升核心公司自身的经营效率，还可以进一步提升以自己为中心的产业链整体的竞争力，使得其无论面对竞争对手，还是新兴公司，都更具备优势。
核心企业建设S2B平台具备较强可行性，能力层面可以凭借其在资金、技术、人才、行业理解、品牌的综合优势，对产业链进行改造；动机层面可以保证供应链安全、提高产业链透明度、保证产品质量、提升客户服务能力，最终提高核心企业在产业内的竞争力。
1.3部分龙头企业已经开始积极投身S2B建设，当前介入发展正当时
我们能看到，随着信息技术的发展，互联网等异业竞争的加剧，产业内核心企业建设产业互联网的热情越来越高，很多公司已经逐步开始打造自己的S2B平台。
典型的如奶制品行业，在产业中游品牌和下游需求基本稳定的情况下，上游牧场环节成为了当前乳业发展的聚焦点。随着信息技术的发展，品牌乳企为了加强对上游奶源的管控，采用物联网技术，对奶源供应商进行信息化改造，并对供应链进行重塑。
伊利、蒙牛未来拟对旗下奶源供应商提供全牛群、全生命周期、全饲养流程的管理和监控：
1）全牛群监管：每头牛从出生或进入牧场开始均在统一身份证编号下建立了上至祖系，下至儿孙的完整家族谱系。
2）全生命周期监管：从奶牛出生、到发情期、配种期、产奶期、干奶期、淘汰期均实现在同一个身份编号下的全流程管控。
3）全饲养流程监管：从奶牛的饲草料组合配置、喂养量、饲草料质量管控到奶牛每天产奶情况，疾病诊断、防疫、治疗、淘汰均有全流程的信息管控。
通过大数据分析可以完整评价分析每个牧场养殖管理过程存在问题，提出整改措施，计算机自动派发每时每刻的工作任务。这从根本上改变了依靠传统经验的养殖模式，也从根本上解决了牧场主在养殖过程中所发生的随意违法添加有害物，随意处置奶牛或随意将牛奶销售给非长期协议的买主等道德风险。
通过这样的方式，核心企业可以进一步提升自己在产业内的竞争力。核心企业转型成为S2B模式一般需要具备行业内前三的综合实力，产业链中具备核心地位，成功实施产业链改造，切实提高了整体的效率。当前大部分核心企业对S2B的建设还处于探索期，现在介入正当时。
2．大消费行业中的核心企业当前急需加强自身的S2B能力建设
2.1以消费品为代表的B2B2C模式品牌商在电商浪潮中大多是被动参与者，在公域流量时代处于弱势地位
二十一世纪初电商浪潮兴起以来，平台电商、社交电商、新零售轮番登台，传统的销售模式和渠道进行了彻底地重塑和再造，社会效率得到明显提升，诞生了无数新的公司和业态，产生了一些巨型企业，推动中国的零售商业模式进入互联网时代。
但在这个新的时代里，互联网公司和平台成为了主角，随着互联网平台越来越大，其自带的流量也越来越多，因此平台制定了各种规则，实施了更有利于自己的“平台思维、流量思维”,让品牌商更多为流量付费，增加的反而是消费者对于平台的粘性。
在这个过程中，除少数品牌力极强的企业，品牌商大多都是被动参与者，接受了有利于平台方的一些商业思维，为了争夺线上流量相互竞争。实际上平台流量是双方共同创造的，但是在和平台的合作关系中，品牌商处于不利的地位，需要付费购买，而且受制于平台，导致很多中长期发展的隐患。
典型的如家电行业，最早是国美、苏宁等连锁商出现，试图取代传统国代、省代和市代；后来又有京东、天猫等电商平台崛起，通过低价实现规模化销量，逐步形成自己的用户群体和购买力，转而建立与家电企业的议价权和谈判权，反制厂家。
饱受困扰的还有快消品行业，快消品生意的短板是货重价低，配送成本高，再加上平台补贴，使得电商平台极易成为助长串货的温床。当线下串货发展成线上串货而带来低价、乱价的局面时，为商誉与市场秩序受损买单的，是品牌商。
通过观察大量案例，我们发现这些企业一般都具备B2B2C的销售模式，因为有大量的小B销售端，导致其销售领域恰好属于我们前文所述的小散行业，因此很容易被具备S2B理念和模式的企业所改造并颠覆。
而之所以在和平台的合作中，品牌商如此被动，本质是因为互联网平台通过S2B模式和理念，创造了巨量的公域流量。而在公域流量时代，平台优势明显，品牌商缺乏有效应对手段。
公域流量指的是平台上对所有人开放的公共流量，典型的如淘宝、京东、美团等平台上的流量。在这样的平台上，商家直接入驻平台，理论上是全网络所有人可见，实现流量转换。
公域流量的本质是平台的流量，不是商家自己的流量。虽然商家理论上全网可见，但排列的顺序以及规则是平台决定，因此品牌商在这个合作中就相对弱势。
2.2产业互联网时代线下渠道价值依然巨大，品牌商可通过S2B模式搭建全渠道数字供应链重构线下营销
过去二十年，随着线上渠道的快速发展、物联网设备的渗透普及、交通与物流设施的完善，传统线下渠道的资金承担、产品推销、物流配送等价值与角色在逐步弱化。但随着产业互联网时代的到来，线下渠道得到了重构，依旧具备巨大价值，主要体现在客户体验、品牌宣传、客户触达以及一些特殊的其他价值。
客户体验：线下渠道相比线上具备更好的体验，对于消费者认知较弱、功能与属性相对复杂的产品具备很大优势，比如讲究设计的产品、看重体验的沙发、按摩椅、高端床垫；针对性与专业性更强的美妆、个护与保健产品等。
品牌宣传：精心打造的线下产品专卖店是品牌宣传的有效渠道，典型的如苹果、华为、宜家、名创优品、小米之家等。
客户触达：线下渠道具备更强的触达便利性，对单价低、便捷性要求强的快消品，如零食、饮料、调味品等具备购买的便利性优势。同时线下购物也符合了部分客户的人性需求，存在更多的人和人之间互动。
其他价值：如小渠道商与独立终端零售网点的避税与激励效应仍在发挥积极作用。
但随着大消费领域的市场空间日趋饱和、线上渠道的冲击，线下渠道面临了更大的经营压力，竞争加剧、利润率下降。如果品牌商不能有效应对，势必造成线下渠道的动荡，进而导致渠道商的忠诚度降低。品牌商对线下渠道的掌控力下降会导致公司的整体竞争力严重受损，更不用说进一步发挥线下渠道的附加价值。
为了应对新时代线下渠道变革带来的挑战，在产业互联网时代下，品牌商可通过S2B模式搭建全渠道数字供应链，提升产业链整体效率，充分挖掘线下渠道的价值，占据更多的营销主动权。
全渠道数字供应链指的是企业利用先进信息技术，实现线上线下全渠道的数字化，利用数据资产打造高效供应链，提升产业链整体的效率，其实现的关键是数字化和全渠道：
数字化指的是企业的内外部业务，从供应商采购，到开发、生产、库存，以及渠道商、零售商的供应链全方位数字一体化。
全渠道指的是实现从线上到线下所有渠道的数字化和融合。既包括了公域、私域流量渠道也包括了服务于核心企业下游连接的各个销售渠道，如一级经销商、KA卖场、零售终端等。
品牌商通过打造全渠道数字供应链，可以实时掌握销售动态，通过以销定产提升生产效率，整合线上线下提升总体销售效率，整合上下游提升产业链整体效率，进而以品牌效应和效率优势获得更多外界资源支持。
具体而言，通过实现企业内外部数字化，并将终端网点接入系统，品牌商可以实时掌握经销商与终端网点的业务往来、终端网点面向终端消费者的动销情况，从而及时洞察终端销售情况。通过将实时线下和线上销售情况的数字化结合，品牌商可以更好洞察消费趋势的变化，及时调整推广营销策略以提升销售效率；根据需求变化及时调整采购和生产计划，整合上下游提升产业链整体效率；根据消费偏好变化设计新产品以提升品牌效应。
随着品牌效应以及数字化效率的提升，品牌商可进一步从外界获得更多的资源，如社群流量支持、金融机构对供应链上下游的金融服务等。通过这种“内外兼修”的全方位变革，品牌商及其所在供应链整体的行业竞争力将大幅提升。
2.3全渠道数字供应链还可帮助企业打造私域流量，当前均处于发展初期，是介入好时机
全渠道数字供应链，除可提升企业自身以及产业链经营效率外，还可以帮助品牌商建设并运营其私域流量。
和公域流量对应的是私域流量。私域流量指的是从公域、它域(媒体渠道、合作伙伴等)以及自己渠道（如线下门店）引流到自己私域（
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